劳动管理模型
不做事的人对做事的人拥有评价权，做事的人坐在那里要死要活，不做事的人指手画脚，评头论足。 没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事，使得做事的人做不成事也做不好事，于是老板夸奖没事的人，因为它看到别人做不成事，于是老板训斥做事的人，因为它真的没做成事，一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使得做事的人不得不做更多的事，结果了，好事变坏事，小事变大事，简单的事变成复杂的事
1：情绪劳动
背黑锅，受委屈等都属于情绪劳动。 表扬提升情绪，批评降低情绪。高情绪可以提升脑力劳动的创造力，提升体力劳动的产品质量 管理者乱指挥，瞎批评，分配不公会严重降低情绪值。使得脑力劳动和体力劳动效率极大下降！
一个合格的管理者，一个公平公正的绩效考核规则会极大的提升脑力和体力脑洞的效率！
2：体力劳动
3：脑力劳动
企业有效管理：
真经一句话，假经传万卷！
管理，说到底就是权，责，利三者的合理分配！
流程才有权力，领导只有制定规则的权力
权力，责任，和利益一定要匹配。中间的失衡会导致团队涣散，企业亏损，加班再多，都没有产出！
高层战略的失败，是不可能靠底层员工996战术来弥补的。员工做不出绩效，都是领导的责任！
如何一句话判断是好的管理，还是差的管理？
好的管理激发人的善意，差的管理激发人的怒气。
如果整天上班如上坟，管理绝对有巨大问题。
霍桑实验：开始强调人的心理状态。是否被关注，是否被关心，被尊重等等。 以前管理：提高生产效率，完成目标，把事做好。重点在于标准流程，目标，做事。 不光是工作环境会影响工作效率，还应该关注员工的心理状态。
用师者王，用友者霸，用徒者亡。老板就是公司发展的天花板。
核心决策高层决定不做什么，做什么。中层负责具体做什么，怎么高效，快捷去做；底层员工负责具体执行。
高层注意了，企业绩效更多是决定于高层的管理水平。中底层只是去执行的手，高层才是决定做什么的脑袋。
做出来的菜不好吃，不符合顾客市场需求，原因在于高层自身。
炒菜炒糊了，原因在于厨师的大脑，而不是切菜的刀；
做菜的材料不新鲜，在于是你一开始就是买的那种不新鲜的食材；
你能否买到足够优质，足够新鲜的食材，取决于你财务的盈利水平，资金量能够承多久；
不同的菜肴对食材的新鲜度要求不一样，不能做炒菜的食材，可以用去做乱炖；
弯弯曲曲的木材和笔直的木材都是有用的，用在不同的地方。
每个人都是有用的，就看你是否把他放到合适的地方。
每个人都有各自的缺点，不要去追求完美，100%不出错的人。这个世界上根本不存在100%完美的人。
你使用人才用的是他的长处，要避免他的短板。
高层决策者记住了，能否打胜仗在于你的战略是否正确，战场和战役的胜负交给你的中底层去做，局部战场和战役的胜负改变不了整体战略的成败！把你的时间花在思考战略身上，你去插手战场和战役的过程就不是一个合格的指挥官！你一个指挥官光思考战略方向就足够你忙的团团转了，你那有时间去管底下具体局部战场？
996战术的勤奋弥补不了指挥官战略的失误！
战略方向错误，战场再多的胜利都是白搭，再奇思妙想的计谋都是白给，再勤奋的996战术都是无用功，也都不能挽回整个战争的失败！
战略方向正确，即使几处战场失败，员工一周只工作8小时，也改变不了整体战争的胜利！
战略方向包括：竞争分析，政治经济环境，上下游企业、供应商关系，资金链、盈利能力，定价策略，团队建设，人才引进，企业文化管理，绩效评定，薪酬体系，人才培养，各种各样管理流程，业务流程等等。
这些还不够高层忙的？你是多无能，才会去想着插手具体局部战争的事务？把这些事务都列一个清单，每一项都列出步骤1、2、3、4的具体步骤，循环往复执行它！
严禁多头指挥，跨级管理，瞎插手！高层绝不能跨过中层直接指挥底层。这将损害中层威信，打乱中层指挥节奏，底层员工被多头指挥，无所适从； 高层不了解具体情况，几乎100%是瞎指挥，严重扰乱整体工作节奏。
底层员工遇到高层直接越过直接领导瞎指挥的。记着说手头很忙，让先去找领导分配工作，实在躲不过要告诉直接领导被谁指挥去做什么事。
高层要自觉通过中层去指挥底层做事！ 瞎插手的领导不被干掉，中底层永远是一盘散沙，无法形成有效战斗力。
高层要砍掉手，中层砍掉屁股，底层砍掉脑袋。
绝大多数公司，都没有能力匹配的高层和中层。其实管理是有一套可以复制的工具和方法论的。
推荐华为的IPD研发管理流程，财务管理流程，及其背后一整套的方法论和工具。注意要学习其背后的思想，而不是整体生搬硬套！
这里提一点，互联网的产品开发流程和硬件产品的开发流程差异及其巨大。见过非常多的互联网人士转行做智能硬件产品采用互联网开发流程，最后几乎全军覆没。
互联网开发普遍采用敏捷或类似思想驱动开发，快速试错修正。而硬件产品周期是纯软件产品的至少3倍到10倍时间，试错成本至少相差4个数量级以上。 做硬件的去看看IPD及其背后的思想，采用看板，需求驱动更合适。
严重注意，各位老板不要迷信大公司的管理。
不同规模的团队适用不同的管理方法，管理是有财务成本的，小团队全盘复制大团队的管理方法100%是找死。盈利能力和财务成本支撑不起大团队的管理模式。
一个小团队挖一个大团队的领导过来做管理改革，极大概率是鸡飞蛋打的结局。老板花钱出去学习MBA之类的课程，回来大刀阔斧改革，也几乎事100%找死。 背后的逻辑都是如此。
再说一遍，不同行业、不同规模的团队适用不同的管理方法，管理是有财务成本的！管理要和企业实际财务盈利能力匹配，超前和落后都会导致管理式破产！
记住管理流程不可复制，但管理思想可以复制。可惜的是，绝大多数大公司管理层根本不理解大公司流程背后的管理思想。
从大公司挖一个技术专家，或者从公司内部提拔一个做管理，对绝大多数中小公司来说更合适。绝大多数大公司管理层，能力其实都比不过小公司的小主管，别把大公司平台的能力当作个人能力。
对于底层员工来说，遇到瞎指挥，强制996PUA的，摸鱼吧，坐那里发呆，多喝茶，多去厕所。至于工作量，瞎扯一下，防止你无能的外行领导也看不懂！有时间多学习一下新技术，看看开源项目，有机会就跳槽！
对于企业来说，你就需要有效的绩效管理，真实的反映员工的贡献，公平、公正合理的利益分配。避免外行领导内行，否则折腾折腾，不久就会变成外行领导外行了。对于程序员这种脑力劳动，任务积分评定是一种有效的绩效考核方式，可以有效避免996，提高员工幸福感，团队整体战斗力。
向管理要绩效！
员工的绩效，90%以上都是由直接领导决定的！
一个能力再强的员工，一直给他不可能完成的任务，可以把他/她的绩效做到零！即使你运气逆天，中500万彩票般的做出来了，在你快成功的时候，安排其他人抢功，或者安排你去做其它的任务。如此，可以让技术专家零绩效！
即使一个人能力再差，是领导心腹，可以安排给其他人打下手，或者干脆挂名不做事。到项目汇报时再抢功，同样可以做到超高绩效！
要解决这个问题，思考了很久，在业界观察了很久。算是找到了一条解决方案。一开始就对所有的任务进行积分评定。所有人，完成什么任务，就获得任务对应难度、时间、复杂度的积分。最终项目总结，按照项目积分占比来评价项目成员的贡献。
这个方法后面单独章节详细介绍。
工作中，有两种人会被骂。一种是做的太好，一种是做得太差。
不招人妒非人才。做的好的人，会被人各种鸡蛋里挑骨头贬低打压，各种各样扯蛋的理由。做的差的人，被骂的理由就比较一致了。两种很好区分。
各位管理层可要注意了，如果看到你的下属集体贬低一个人，一定要注意仔细分辨。不加分辨就处罚，放跑一个得力下属，后果可能非常严重。主力干活的跑了，其他没一个人能顶上去，关键时刻，可能就是生死存亡的差异。
领导PUA你的几种表现
故意制造矛盾
领导可能会在不经意间告诉你，有人背后说你坏话，但又不具体指出是谁。他可能会让你自己去判断谁跟你有矛盾。这种行为会让你感到不安和困惑，影响你的工作情绪和效率。
误导工作方向
这种手段通常不容易被察觉，因为领导可能会以工作之名，误导你的工作方向。你可能会发现自己在不知不觉中走错了方向，导致工作成果不尽如人意。这种手段的隐蔽性很强，因为领导可以利用自己的职权和经验来掌控你的工作进展。
遮掩你的能力
领导可能会遮掩你的工作成绩，不让上级领导看到你的能力和贡献。他可能会把本属于你的工作成绩揽到自己身上，让你在公司的晋升之路被堵死。这种行为会让你感到自己的努力被忽视和压制，影响你的工作积极性和职业发展。
制造麻烦
领导可能会给你制造麻烦，让你在工作中遇到困难和挑战。他可能会让你去对接难搞的部门或人员，明知道对方不好相处，却让你去当炮灰。当你遇到困难时，他可能会说这是对你的考验，但不会给你提供足够的支持。这种行为会让你感到压力和无助，影响你的工作表现和信心。
超量工作任务
领导可能会让你承担超出你职责范围的工作任务，甚至要求你完成不可能完成的任务。他可能会在人员流失后，让你临时接手多个岗位的工作，但又不及时补充人员。这种行为会让你感到疲惫和无助，影响你的工作效率和质量。
员工如何才能自动自发？
需要利益趋同、目标一致、方向一致！ 简单来说，就是要让员工用和老板一样的思维来经营企业！ 所以，老板首先要学会分钱；然后，定出战略（各考核指标） 最后实现： 利润管理－绩效管理－绩效考核－员工自动自发
【团队激励秘方】
- ❶奖励指向在哪里，团队行为的重点就在哪里；
- ❷老板最重要的不是负责赚钱，而是负责分钱；
- ❸领导者不是死压任务，而是分配奖金；不是派发业绩指标，而是生发激励政策；
- ❹不是好人就有好报，而是好报造就好人。拿明天的钱激励今天的团队，拿社会财富激励自己的团队。
管理知识体系培训
从来不缺乏人才，缺乏的是培养和选拔人才的制度。千里马常有，而伯乐不常有！
管理工具+管理方法+管理套路
TODO
权力、责任、利益的分配
任何一个职位，他的权力，责任与利益必须想匹配。管理问题追根到底都是这三者之间失衡导致的。
TODO
PUA管理
鞭打快牛
多做多错与多劳多得
上面两种都是非常常见的职场PUA。做的越多，错的越多，到最后年终奖还不如什么都不做的人！
领导只记得你做错了多少事，而不会记得你做成功了多少事。错误少的奖励多，不做事的错误为零反而得到最高奖。
员工对策：每个任务做完后都故意拖时间。直到最后时间节点才提交。看到现有项目里面的bug，错误，不要指出来，等出问题了全公司上上下下急得团团转时再高调亮相解决！（这都是被逼的）暗中积累经验，学习技术，等待时机跳槽。
公司对策：建立完善的绩效考核体系。按照完成任务积分制，预防未发生问题积分奖励制。
谁提出问题，就要求谁解决问题
不去解决问题，而去解决提出问题的人！
公司策略：上下管理，都深入两级！防止被中间层管理蒙蔽。建立完善的绩效考核体系。开除这种不合格的领导。
员工策略：不提出问题，暗中想方法解决。等出问题了全公司上上下下急得团团转时再高调亮相解决！报告问题时，直接抄送给上级的上级，甚至上级的上级的上级。 暗中积累经验，学习技术，等待时机跳槽。
指鹿为马，指黑为白
这是只手遮天，挑选听话小弟的领导会干的事。这是整个团队糜烂到底的节奏！
看不惯，又不愿做狗的，暗中收集证据准备上高层打小报告（找个邮箱发匿名邮件是推荐手段之一），注意不要打草惊蛇，在确保能够一击必杀再出手。出手前最好找好下家。 网络公开也是一种方法，直接让这种垃圾社死。
对于公司来说，上下两级管理是极其有必要的。要定期谈话收集舆情。趁早解决掉垃圾领导。
不是作者不积德，但各种小人实在是太多了。庙小妖风大，池浅王八多，在上规模公司遇到小人的概率更低。要打败小人，你得比小人更懂得小人的招数。你没遇到是你运气好，但遇到一个能恶心死你。
真正做事的，能做成事的。都是堂堂正正，上面这些小人手段不要去用，用了就是断了前进的路了。无论工作还是生活中都远离小人。
如何高效开会
解决：会前无准备，会中无结论，会后无执行！
开会是企业管理中成本（时间，金钱等）非常高的行为。不开会不行， 无效会议更是负面效应。那么如何高效开会了？
会前充分准备
每次开会前，都需要准备这次非议的主题。围绕主题做重复沟通和准备。是总结会议，还是项目阶段会议，还是表彰会议等，准备方式是不同的。
- 上次会议的追踪，后续状态怎么样了？问题是关闭，还是继续跟进，如何跟进？
- 这次会议的主题，议题列表。会前要给相应人员提前发放，沟通，给出一个初步结论，在会议上公开下结论。最好给相关人员签字确认内容，时间节点等。
- 不要迷信PPT，做得漂亮与否不重要，重要的是PPT的内容。PPT做得太漂亮，应该算减分项，而不是加分项。一个高新管理者，花大量时间优化PPT特效，视觉效果，是严重的资源浪费和不值！
会议中一定要下结论
- 会议议题每项都需要下一个结论，无论结论是什么。最好打印，给每个议题成员签字确认内容，时间节点等。
- 会议记录在一定时间之内邮件形式发送给全体会议成员，并抄送相关领导。
- 会议记录最好是第三方小组成员，无利益关系，只记录会议信息，帮助会议室准备，会议记录，会后打印跟踪等会议内容。
会议记录可以根据参加人员，时间进行成本估计。人员不同级别每小时不同成本积分，乘以参加人数，会议时间计算这次会议成本。 每次会议的成果记录同样类似做法，会议不同项目记录不同积分。下结论、问题追踪，问题讨论都算积分，不同部门可以有不同记录方法。虽然不同部门不好比较，但同一部门可以看到会议效益是提高还是降低。 如此，可以记录部门每周会议成本，每月会议成本。各个部门会议成本综合记录评比。可以找到高效的管理者
会后一定要追踪执行
- 会议每项议题在下结论后，会后一段时间的工作重点就会围绕这些议题来执行。
- 执行的效果怎么样？完成了那些议题？那些议题挂起，需要更多资源？外部帮助等等？
- 这些都需要记录，作为下次会议准备资料之一。
非黑即白，减少灰度操作空间
越是有效的管理，越是非对即错！减少灰度空间，既是提高管理效率的方法。
存在灰度空间，要么shi> 越是有效的管理，越是非对即错！减少灰度空间，既是提高管理效率的方法。
存在灰度空间，要么是管理能力或方法不对，要么是故意如此，留下甩锅、背后交易空间。
- 绩效考核评分标准化
- 业务流程规范化
- 人员晋升培养体系标准化，流程化
- 薪资体系，奖励体系明确化
- 等等
可以复制的有效管理
高效管理是可以复制的，有规范可循的。一个相关行业经验者，经过有效培训，可以迅速成为一个该行业的合格管理者，
有效培训，决定其下限，行业经验决定其上限！
注意，这些工具只是管理的工具，如厨师手中的刀，要想管理好，主页靠的是管理者对业务、行业、人员的了解和熟悉，这些才是厨师的手艺。
这些管理工具，作为管理者一定要了解，可以决定管理者的下限。管理者的上限是管理者对行业，业务，人员等等了解的经验。
内容很多，对于一个优秀的管理者来说，知道了名字，就有方法做好！篇幅限制，不会都详细介绍。
使命，景愿，目标
一个成熟的公司，要确认自己的使命，景愿，目标
合格管理者需要那些知识储备
PMBOK 《專案管理知識體系指南》(PMBOK® Guide, A Guide to the Project Management Body of Knowledge)。都需要了解。基础知识之一。可以几天速成。
一些管理工具和思想。IPD，6西格玛等。看板，敏捷等。SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS、时间管理、OKR等模型。可以几天速成。
不同业务领域的行业知识。只能慢慢积累，是管理最重要的知识，前面那些了解再多，没有这个就顶多做个辅助管理人员。
PDCA原则意义
Plan：制定目标与计划；
Do：任务展开，组织实施；
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
5W2H分析法的意义
What：工作的内容和达成的目标；
Why：做这项工作的原因；
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；
When：在什么时间、什么时间段进行工作；
Where：工作发生的地点 ；
Which：哪一种方法或途径；
How：用什么方法进行；
How much：需要多少成本？
意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。
SMART原则的意义
Specific 具体的；
Measurable 可测量的；
Attainable 可达到的；
Relevant 相关的；
Time based 时间的；
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
有的又如此解释此原则：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
SWOT分析模型的意义
Strengths：优势
Weaknesses：劣势
Opportunities：机会
Threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
时间管理-重要与紧急
A、重要且紧急
紧急状况
迫切的问题
限期完成的工作
你不做其他人也不能做
B、重要不紧急
准备工作
预防措施
价值观的澄清
计划
人际关系的建立
真正的再创造
增进自己的能力
C、紧急不重要
造成干扰的事、电话、
信件、报告
会议
许多迫在眉捷的急事
符合别人期望的事
D、不重要不紧急
忙碌琐碎的事
广告函件
电话
逃避性活动
等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”；对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通；
一对一个别交流；
小组讨论。
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰；
逻辑上形成一个大的活动；
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；
所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
OKR，目标与关键结果
OKR 实施过程中起草制定好目标和关键结果是非常重要的一环，有效的 OKR 制定需要满足 SMART 原则——明确的、可衡量的、可实现的、有相关性和有时限性。
目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。
关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题，是定量的，设计 KR 最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。
最后：只有掌握了正确科学的工作方法，才可能在未来的工作中，做到事半功倍的效果，才能更加从容且有重点的开展工作。好的工作方法，是成功的一半！
应该被裁掉的伪高管
基层员工的绩效来自于其上级的管理。要向管理要效益！ 兵熊熊一个，将熊熊一窝！
- 经验主义
他总是再说，我们以前在某大公司怎么样做，你们要根据我的方式做! 刻舟求剑！这种经验还不如没有，不同公司，行业，团队大小都要有不同的管理方式！
- 本位主义
失去了自己干活的能力，只会让团队干活，只会在办公室看报表，失去了一线的观察判断能力。 野蛮指挥，欺上瞒下就是这么发生的。
- 没有胸怀
由于他自己不是那么能干，所以怕属下发展超过他，就故意不停的打压能干的下属。也不敢招聘优秀的员工！ 长此以往，团队中小白兔越来越多，人员看起来很多，但没有干实事的能力。有能力的人招来也留不住！
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